在動輒萬億產(chǎn)值、百億連接的物聯(lián)網(wǎng)展望預測里，30萬是個芝麻綠豆的數(shù)字。但從去年年初的微薄存量到現(xiàn)在的30萬存量，從十幾個簽約商到現(xiàn)在遍布24個場景的160余家合作伙伴，我們有幸見證并參與了一個產(chǎn)品從0到1的過程，以管窺豹般的見證了物聯(lián)網(wǎng)潤物無聲的改變運營商產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、引導企業(yè)的發(fā)展思路、潛移默化的影響普通人的生活軌跡的過程。

對于大部分非業(yè)內(nèi)人士，對物聯(lián)網(wǎng)看法一般是走極端的：要么就是高大上，覺得物聯(lián)網(wǎng)分分鐘改變世界、顛覆生活;要么就是覺得物聯(lián)網(wǎng)LOW爆了，不就是張便宜的網(wǎng)卡嗎，電腦城給你分分鐘銷掉幾萬張。認識的極端意味著信息的不對稱，我們欣喜著物聯(lián)網(wǎng)的爆炸發(fā)展，也時刻校正著發(fā)展的方向。

回頭短短兩年的發(fā)展，抬頭漫天星斗、星辰大海，筆者斗膽猜想一下運營商物聯(lián)網(wǎng)的未來可能變成什么樣子?

一、從做管道到做ICT項目

過去的兩年，運營商更多關(guān)注的是規(guī)模，而搶占市場打開局面時擔負著巨大的壓力，原因有兩個：

1.全新的產(chǎn)品形態(tài)和市場環(huán)境，摸著石頭過河。

有過去的手機卡渠道的做法，從流量差價作為切入點進入，看似小有斬獲，但最終基本被市場慢慢的理解和消化，不再有影響力。倒是不同行業(yè)內(nèi)的TOP級的廠家，面對三家運營商管道的競爭，有了更多話語權(quán)。

2.長期規(guī)模和短期收入的沖突。

記得任正非說過，能把長期利益和短期利益處理好的人就是有戰(zhàn)略思維的將軍。對于運營商基層渠道而言，物聯(lián)網(wǎng)的收入盤子小，對超收和工資少有影響。而物聯(lián)網(wǎng)本身的激勵雖然高于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)平均水平，但因為物聯(lián)網(wǎng)項目周期長的原因，也很難及時兌現(xiàn)。不同省市公司平衡資源和績效時有不同的傾注度，結(jié)果就是發(fā)展參差不齊，如果物聯(lián)網(wǎng)人還要兼做其他工作，支撐自然難到位。

面對這樣的情況，我覺得要從底層認識上梳理物聯(lián)網(wǎng)的定位：物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)可以是客戶數(shù)據(jù)通道的入口，也可以是運營商ICT項目的入口。現(xiàn)在，運營商政企渠道或者集客渠道反饋上來的很多商機，最初僅僅是物聯(lián)網(wǎng)管道需求，如果我們帶上做項目的思路去找客戶，帶上技術(shù)支撐團隊去提供“物聯(lián)網(wǎng)+云/SAAS平臺/帶寬/移動集團”的解決方案，協(xié)調(diào)相應(yīng)的解決方案商給客戶提供1+1=1.5的商務(wù)模式時，客戶的接受度是很高的。這樣不僅保證了物聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)量，更重要的是增加了合作粘性、收入以及項目的話語權(quán)。當然，這樣的需要物聯(lián)網(wǎng)團隊人員對商機的敏感以及自身資源的熟練運作，需要公司后端技術(shù)團隊、前端市場團隊極大的支撐力度。

二、從做ICT項目到做標準化產(chǎn)品

如果能夠作為ICT項目進行合作，下階段就是做標準化的產(chǎn)品了。這一點之前運營商做的比較多，像云鏡(智能后視鏡)、路尚(智能OBD)產(chǎn)品、智能ETC等，已經(jīng)在很多省市做了包裝和應(yīng)用，商務(wù)模式基本是客戶預存拿產(chǎn)品、運營商渠道推廣、廠家包裝分成，也有一定效果。但限于產(chǎn)品對象比較狹窄、渠道依賴性強，還是沒有形成撼動市場的爆品出現(xiàn)。

其實產(chǎn)品對象狹窄恰恰是藍海的入口，因為市場需求更加明確且沒有成熟的集成解決方案。以工業(yè)路由為例，很多連鎖企業(yè)、銀行的需求旺盛，主要述求是：1、實時數(shù)據(jù)調(diào)控，獲得運營商級無線通訊保障;2、獲得門店信息化采集、數(shù)據(jù)分析、線路備份的解決方案;3、施工周期短，能盡快上線使用;4、獲得運營商提供的設(shè)備+流量打包的綜合服務(wù)方案。

這樣的述求，運營商是最合適的集成商，面對連鎖行業(yè)動輒幾千的門店，包裝專門的“硬件+平臺+管道”物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品適逢其時。同樣的，相信還有更多標準化場景會陸續(xù)呈現(xiàn)。

三、從標準化產(chǎn)品到源頭合作

從資費競爭轉(zhuǎn)變到平臺能力的競爭，2/3/4G物聯(lián)網(wǎng)管道的發(fā)展已經(jīng)很成熟，所以這里講的源頭合作更多是針對NB來談的。從17年6月中國電信宣布全面商用以來，智慧城市很多企業(yè)投入了大量研發(fā)資源跟進，不管是水氣表的集抄的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，還是NB門禁、NB智能井蓋的新興產(chǎn)品進化，搶占市場源頭是搶規(guī)模最重要的工作。中國移動的NB發(fā)展也很快，推廣非常給力。但其2G市場的龐大體量的發(fā)展思維慣性一定是合理的嗎?比如移動NB很多捆綁了中移物聯(lián)的模塊，雖然集中資源可以降低成本，但從一個角度來說拋棄了很多成熟模塊廠商的市場能力。用封閉的產(chǎn)品來做開放的市場，起碼從底層邏輯來看是不合適的?？傊?，融入產(chǎn)業(yè)鏈伙伴，根據(jù)市場需求找伙伴，才是未來之路。

來源：物聯(lián)網(wǎng)智庫